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Q > Quelle est la signification du nom de votre site WinCAT ?

Win en anglais c’est gagner et CAT c’est le chat. Gagner un chat. C’est un clin d’œil avec le chat qui est très agile et qui sait rebondir même dans des situations préoccupantes voire critiques. C’est aussi le C de Créativité, le A de Accompagnement et le T de Transformation. Le coaching, comme le co-développement sont des méthodes d’accompagnement où l’animateur joue un rôle de miroir pour aider à mettre en œuvre les changements recherchés, révéler les talents et faciliter le rebond face aux attentes. Dans certaines situations, et selon le besoin, l’utilisation de méthodes créatives, telles que la photo langage ou le dessin, permet un mode d’échange plus libre, plus agile, laisse plus de place aux émotions et permet d’aller plus vite à l’essentiel.

Q > Comment avez-vous développé votre créativité ?
Par la photographie, qui a toujours joué un rôle important dans ma vie. C’est un mode de communication universel précieux que j’ai particulièrement développé lors de mes expatriations en Chine, au Sénégal, à Singapour et à l’occasion de mes nombreux voyages à travers le monde. Mes deux expatriations en Asie m’ont permis de réaliser des projets artistiques à travers des expositions et la réalisation d’un livre photographique.

A travers la peinture où j’ai pris des cours de peinture le soir pendant sept ans selon la méthode Martenot.

Puis dans le prolongement d’un atelier découverte en modelage, où j’ai eu un coup de cœur pour la terre, je me suis orientée vers la sculpture (plus de quinze ans). Ma deuxième expatriation au Sénégal en 2003 m’a permis de réaliser une dizaine de bronzes que j’ai vendu aux bénéfices d’œuvres sociales. Je ne fais pas un lien direct entre la sculpture et le coaching en dehors d’un clin d’œil avec une sculpture de Michel Ange et de sa citation « la divinité dort dans le marbre, le sculpteur la libère ». De la même façon, le coach contribue à révéler les talents.

Lors de ma formation au coaching à HEC le choix de mon sujet de mémoire était sur la créativité en coaching « De la créativité en coaching, au coaching créatif ».

Dans mon métier des Ressources Humaines j’ai souvent recours à des techniques d’animations créatives telles que les métaphores, les jeux, les cartes mentales, la photo langage et le dessin.

Q >Dans quelle situation spécifique utilisez-vous la photographie ?
Il n’y a rien de systématique, Je peux utiliser la «photo langage» lors de formations ou d’animations d’ateliers créatifs, en orientation professionnelle et pour du coaching multiculturel. Ce moyen de communication permet dans un minimum de temps de faciliter les échanges et la rencontre lors de la constitution d’un groupe, d’échanger un grand nombre d’informations entre les personnes, en facilitant pour chacun la prise de parole et l’expression des différents points de vue personnel. Ces techniques ont encore plus leur place aujourd’hui avec les nouveaux médias et les nouvelles technologies ; de plus elles apportent un peu de plaisir dans des contextes de changement qui peuvent être parfois douloureux pour les personnes.

Q> Quel lien faîtes vous entre la photographie et votre métier dans le domaine des Ressources Humaines ?
Voir c’est aussi écouter. Quand on travaille dans les relations humaines le regard permet de recueillir des informations essentielles pour échanger et comprendre une personne. De la même façon, quand on arrive dans un pays qu’on ne connait pas et dont on ne parle pas la langue, la photographie est un moyen d’entrer en contact et de communiquer. Certainement sous l’influence de mon métier, mon parti pris photographique est plutôt la photographie de rue au quotidien et les portraits.

Q> Quelle est votre cible ?
Principalement des grandes entreprises où j’interviens le plus souvent en partenariat avec des cabinets spécialisés. Quand on travaille en free-lance c’est une vraie richesse de pouvoir construire des relations de confiance avec des partenaires pour accompagner des grandes entreprises vers de nouveaux enjeux. Pour le coaching, je réalise quelques missions pour des particuliers. Notamment des personnes qui reviennent d’un congé sabbatique ou d’une expatriation, et qui recherchent un emploi ou qui peuvent avoir une décision difficile à prendre (faire le point, clarifier un projet, préparer une stratégie de recherche, préparer des entretiens, …).

Q > Qu’est-ce qui vous différencie ?
Une grande expérience professionnelle dans des contextes de changement à l’international. Des expériences de vie d’expatriation en Chine, au Sénégal et à Singapour qui ont renforcé mon attrait pour la diversité et le goût du changement ; elles m’ont permis d’appréhender la complexité des relations humaines en multiculturel et de réaliser quelques activités à caractère humanitaire. Un bagage technique ciblé et une expérience significative dans l’exercice du métier du coaching et de la formation. Un travail personnel sur moi-même significatif et partagé en supervision. Ma croyance dans le potentiel de chacun, mon goût pour la créativité et mon enthousiasme à accompagner le changement.

Q> En quoi consiste un coaching professionnel ?
PP> Dans le cadre professionnel de l’entreprise, c’est l’accompagnement d’une personne pour développer ses performances et son potentiel de développement (ex : améliorer sa performance managériale : organiser sa délégation, gérer ses priorités, développer sa communication, gérer ses émotions,…). Il s’agit d’identifier qu’est ce qui pose problème ? En quoi c’est un problème ? Pour qui c’est un problème ? A quoi on verra que le problème est résolu ?… Dans le but d’aider le coaché à trouver lui-même ses propres réponses aux questions qu’il se pose face aux problématiques qu’il rencontre. Ce n’est ni de la formation, ni du conseil, ni du life coaching ou de la thérapie.

Q> Combien de temps dure un coaching ?
PP> Le plus souvent c’est un travail qui s’inscrit dans le temps. En moyenne une dizaine de séances, réparties sur une période de quatre à six mois pour laisser le temps à la personne de prendre le recul nécessaire à mieux comprendre ses mécanismes de fonctionnement, mettre en œuvre les changements attendus et résoudre les problèmes qui se posent dans les situations professionnelles qu’il rencontre. Il est aussi possible d’intervenir de façon plus ponctuelle et brève, trois à quatre séances, pour un problème particulier (exemple : préparer un manager à un changement d’organisation pour accompagner deux à trois situations individuelles délicates) ou face à une situation de crise ponctuelle (accompagner une prise de décision, faire face à une situation de risques psychosociaux,…).

Q> Quels sont les outils utilisés lors d’un coaching ?
PP> Ce qui est fondamental c’est la qualité de la relation instaurée avec le coaché et le premier outil du coach c’est l’écoute, pas seulement les mots mais le non verbal, le timbre de voix, le rythme, l’expression corporelle. Tous ces éléments sont autant d’informations que le coach écoute avec ses sens, son intuition, son expérience et des outils. Le coach est le miroir qui par un questionnement ciblé permet au coaché d’identifier ses représentations, ses valeurs, ses atouts, ses craintes, ses dysfonctionnements,… permettant selon les besoins et enjeux de certaines situations de faire évoluer les représentations et les comportements. L’analyse de la situation part de la personnalité du coaché, son mode de communication et de relation avec différentes personnes de son environnement de travail (hiérarchie, pairs, collègues, fournisseurs,…). Pour mener à bien son accompagnement, le coach, selon son parcours professionnel et sa formation au métier de coach, peut s’appuyer sur des outils tels que le 360°, les styles sociaux, le MBTI, le process com, l’ennéagramme, la systémique, la programmation neuro-linguistique, l’analyse transactionnelle,…

Q> Quelles sont les étapes d’un coaching ?
PP> Le point de départ c’est l’expression de la demande de coaching par l’entreprise, le plus souvent par le manager et/ou un représentant des ressources humaines. Puis, un entretien préalable du coaché avec le potentiel coach pour identifier son besoin, s’assurer qu’il est demandeur et que sa demande converge avec celle de l’entreprise. Ensuite, le coaché choisit son coach.Cette étape accomplie, il convient de valider lors d’un entretien en tripartite (le manager et/ou le RH, le coaché et le coach), la compréhension du contexte, des objectifs et des indicateurs de réussite (à quoi verrez-vous les changements attendus, quelles sont les ressources dont il dispose et celles qui pourraient lui manquer pour réussir), les enjeux de la mission de coaching. A ce stade, il conviendra de valider le format de la mission (le nombre de séances, le temps accordé par séance, le planning général et selon le besoin un point d’avancement à mi parcours). Les séances se dérouleront en totale confidentialité et le coach veillera à l’autonomie du coaché pour résoudre les problèmes qui pourraient se présenter. Sauf cas très particulier, la fin de la mission se déroulera lors d’une nouvelle réunion en tripartite pour faire un point de l’accompagnement, identifier les changements mis en œuvres et mettre en perspective la dynamique d’évolution professionnelle du coaché.

Q> Pourriez-vous nous décrire une séance-type ?
PP> Par définition, il n’y a pas de séance type, en dehors d’un cadrage du temps des séances à respecter qui peuvent être d’une heure trente à deux heures. Il n’y a pas de programme prédéfini à l’avance avec une transmission de savoir comme dans la formation. Chaque séance, située dans le contexte professionnel du contrat initial et des objectifs recherchés, offre l’opportunité d’analyser des situations nouvelles, d’identifier des problèmes, des contextes, d’explorer des solutions et de mener un accompagnement individuel adapté à la personnalité du coaché et à ses motivations. Chaque fois, le coach se définit une stratégie pour structurer l’intervention et co-construit avec le coaché le déroulement de la séance. A chaque séance le coach accueillera le coaché avec ses préoccupations et ses émotions du moment. Cette démarche est fondamentale pour créer l’alliance et la qualité de la relation nécessaire aux remises en cause et changements attendus.

Q> A quel public s’adresse le coaching ?
PP> A priori à tout public, le plus souvent aux managers, chefs de projet et dirigeants notamment à cause du coût. Dans certaines entreprises ce type de mission peut concerner des personnes inscrites dans un dispositif de promotion interne avec des changements significatifs attendus (défis d’un nouveau poste, reconversion métier, expatriation,…).

Q> Quels sont les objectifs d’un coaching ?
PP> Dans le cadre d’un coaching professionnel, les objectifs sont très différents d’une personne à l’autre : accompagner la prise d’un nouveau poste, un projet mobilité, renforcer ses capacités managériales (leadership, délégation, gestion des priorités, communication…), faire le deuil d’un ancien poste, gérer son stress, gérer des conflits entre des personnes … Pour chaque coaché, ces objectifs se traduiront par des problèmes et des réalités très différentes qu’il conviendra d’analyser pour y remédier.

Q> En quoi consiste un coaching d’équipe ? Comment cela se déroule-t-il ?
PP> Le coaching d’équipe vise l’amélioration de la performance collective. Il recherche la cohésion de chacun des membres de l’équipe avec une vision et des objectifs communs partagés. Il s’agit d’identifier le degré de maturité de l’équipe, de décrypter les modes de fonctionnement pour mieux fonctionner ensemble, de rendre chacun acteur et contributeur du projet commun, d’identifier les éventuelles difficultés et/ou blocages au regard du projet global, de définir des indicateurs de réussite permettant de mesurer la performance collective. Le coaching d’équipe intervient sur les modes opératoires, les représentations et les comportements. Il n’intervient pas sur le contenu mais peut concerner les processus de décision, les instances de travail, le système d’information et de communication. L’objectif est de rendre chacun acteur du changement attendu afin d’améliorer la performance globale de l’équipe. La difficulté peut être de développer la synergie de la performance de l’équipe, le fameux « un plus un égale trois » !

Q> Je fais déjà un travail en psychothérapie, est-ce qu’un coaching ne serait pas déconseillé ?
PP> Les objectifs de chacun sont très différents, et on peut se trouver dans une situation de coaching professionnel où l’on peut être amené à recommander un travail personnel en psychothérapie car il est fondamental de ne pas mélanger les deux et certaines souffrances peuvent être une entrave au bon déroulement d’une mission de coaching professionnel. Même si la cloison est très fine entre le personnel et le professionnel, et qu’il n’est pas rare de faire référence à des situations personnelles transposables dans le professionnel, pour autant il ne faut pas confondre les domaines d’interventions. Ainsi, si une personne est amenée à faire face au deuil d’un proche et qu’elle s’effondre lors des séances, il est clair que le contrat passé avec l’entreprise n’est pas de faire le deuil d’un proche. Le coach sera réceptif à la souffrance du coaché mais il ne traitera pas l’accompagnement du deuil en tant que tel. Dans l’idéal si la personne peut éviter de mener les deux actions de front c’est mieux car il est difficile de faire les deux en même temps.

Q> Une personne de mon équipe a bénéficié d’un coaching récemment qui lui a été très bénéfique, est-ce que je peux m’adresser au même coach ?
PP> Il n’est pas compatible d’avoir un coach qui intervienne à la fois au niveau d’un collaborateur et du manager de ce collaborateur.

Q> Entre ma femme, mes enfants et mon travail, je me sens complètement débordé, je souhaiterais réussir à mieux m’organiser. Comment le coaching pourrait-il m’aider ?
PP> L’organisation de sa vie personnelle n’est pas sans conséquence sur sa vie professionnelle et réciproquement. Le coaching peut aider la personne à identifier où sont les problèmes, quelles sont les difficultés et blocages, quelles solutions ont été tentées et pourquoi cela n’a pas marché, ce qui pourrait être fait pour que cela change,… Quelles sont les priorités ? En quoi cela interfère dans le travail ? Un accompagnement vous permet de mieux définir vos priorités et vous organiser en conséquence.

Q> Je suis manager, j’ai des difficultés de communication avec un de mes collaborateurs. J’envisage de lui proposer un coaching. Qu’en pensez-vous ?
PP> Dans le cadre d’une demande de coaching il faut bien identifier où est le problème et qui est le demandeur. Dans le cas cité, il est clair que la demande se situe plus au niveau du manager que du collaborateur. C’est au manager que je proposerais un coaching pour améliorer sa communication avec son collaborateur.

Q> En quoi consiste une séance de co-développement ?

PP> En réalité on commence réellement à comprendre la méthode et sa puissance lorsqu’on la vit. Pour faire simple, chaque rencontre du groupe de pairs (constitué de huit personnes) est structurée selon six étapes avec un temps imparti pour chacune : premièrement, l’exposé d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation par un participant qui a sollicité à être client (10 à 15mn); deuxièmement, la clarification de la situation par les participants qui questionnent le client (35 à 40mn); troisièmement, l’établissement du contrat de consultation (10 à 20mn); quatrièmement, les suggestions, réactions et commentaires des participants consultants (30 à 35mn); cinquièmement, l’élaboration d’une synthèse et du plan d’action par le client, et sixièmement l’évaluation de la séance (10mn) et l’intégration des apprentissages par chacun (20mn).

Q> Combien de temps dure ce type de séance et  quelles sont vos recommandations ?

PP> Le plus souvent les séances durent trois heures ce qui permet un déroulement complet de la consultation, en se donnant le temps de bien capitaliser sur les apprentissages de chacun pour améliorer les pratiques. Certaines entreprises sollicitent des séances d’une heure trente à deux heures pour avoir deux consultations en un après midi. Ce type de pratique nommée « coup de pouce » ne permet pas d’aller au fond des choses et oblige l’animateur à passer rapidement sur certaines étapes. Pour pratiquer les deux, lors du démarrage je préconiserais des séances de trois heures, une fois que les participants sont rodés à la méthode on peut plus facilement se permettre d’accélérer sans perdre sur le fond de l’apprentissage des savoirs et pratiques professionnelles. Ce type de pratique doit s’inscrire dans la durée et il faut prévoir huit à dix demi journée étalées sur six mois pour en mesurer pleinement les effets et rendre suffisamment autonome les groupes.

Q> Quels sont les types de problématiques ?

PP> Nous sommes clairement dans un cadre professionnel où les participants demandent de l’aide, et présentent la plupart du temps chacun, un projet, une préoccupation ou un problème. Par exemple : «  la semaine prochaine j’ai un point d’avancement difficile à présenter sur un projet qui a pris du retard…..et pour lequel j’ai des difficultés avec un sous traitant » «  j’ai une situation de mobilité délicate à gérer pour laquelle je dois envisager la perspective du départ d’un salarié ; j’appréhende le déroulement de cet entretien qui est prévu dans trois jours » «  Je fais partie d’une nouvelle équipe projet et je n’arrive pas à prendre ou à trouver ma place »  « l’organisation de ma Direction est en plein changement et je n’ai plus de visibilité à court terme, comment continuer à motiver mes équipes alors que je suis moi-même déstabilisé »….A ce premier stade, il ne s’agit pas de développer plus le sujet mais de se mettre d’accord sur des centres d’intérêts communs qui pourront faire l’objet d’un partage de pratiques professionnelles.

.Q> Comment choisir les sujets à traiter et qui procède au choix final ?

PP> Le choix du sujet ne fait pas partie du processus décrit en six étapes mais il est cependant essentiel. Au démarrage de chaque séance, l’animateur rappelle les règles (confidentialité, bienveillance, entraide) et sollicite les participants à présenter leurs préoccupations en sachant qu’il est matériellement impossible de traiter tous les sujets. Cette phase de recueil des besoins permet de faire des ponts d’apprentissages entre les participants pour retenir un sujet plus qu’un autre. Dans un deuxième temps, il est demandé aux participants de dire quels sujets ils aimeraient voire traiter en tenant compte de leur intérêt pour le sujet, de leurs connaissances sur celui ci et de l’urgence à le traiter. Il n’y a pas de vote, et en dernier ressort, il appartiendra à l’animateur de décider, en veillant à respecter un certain consensus. Cette phase peut être ressentie comme frustrante par certains participants.

 Q> En quoi cette pratique se distingue des autres méthodes : résolution de problème, brainstorming, best practice ?

PP> Comme le dit Adrien  PAYETTE  « le but de la consultation ne consiste pas à résoudre le problème du client, mais à l’aider à mieux comprendre et à mieux agir, à l’aider à apprendre à partir de ce qu’il expose ». Il s’agit plus d’une méthode de développement professionnel que de résolution de problème. L’objectif n’est pas de se mettre d’accord sur un plan d’actions qui serait meilleur que les autres, ni de définir la solution pour le client. Il lui appartient, à partir de l’échange et des contradictions dont peuvent faire preuve les consultants, de prendre du recul sur sa situation, de découvrir d’autres façons de faire, de retenir celles qui lui conviennent le mieux, et qu’il puisse définir son plan d’actions. Ainsi il apprend à se comporter différemment et à faire évoluer ses pratiques.

Q> Quelles sont les clés de succès ?

PP> Certaines conditions sont reconnues comme gage de succès. Un contexte et des enjeux qui soutiennent la mise en œuvre du projet, le volontariat des participants et le respect de la confidentialité sont très importants. Il peut être souhaitable que les participants aient la possibilité de choisir les membres de leur groupe et qu’ils conviennent ensemble d’un contrat. Il ne fait pas de doute qu’un soutien organisationnel visible facilite le lancement du projet, de  même que la présence d’un animateur extérieur neutre pour les groupes surtout en phase de démarrage.

Q> Quel est le rôle de l’animateur et quelles sont ses compétences ?

PP> L’animateur est là pour former les participants à leurs rôles de clients et de consultants, veiller au bon fonctionnement du groupe et au respect du déroulement de la méthode avec le temps imparti pour chaque étape, encourager la participation de tous et faciliter l’intelligence collective du groupe. Tout en donnant une priorité aux membres du Groupe, selon le besoin, il pourra être amené à contribuer en tant que consultant en plus de son rôle de facilitateur. C’est plus un facilitateur qu’un formateur c’ est un professionnel de l’application de la méthode. « Une main de fer dans un gant de velours » qui doit savoir prendre une position haute sur le cadre et basse sur le contenu du sujet traité; tout en veillant à l‘harmonie et à la fluidité des échanges.

Q> Dans le contexte économique d’aujourd’hui, quelles peuvent être les bénéfices de cette formation ?

PP> C’est avant tout une méthode de développement professionnel et de transfert de savoirs des pratiques. A l’occasion des consultations le client découvre d’autres façons de faire, de voir et de formuler de nouveaux plans d’actions. Il apprend à prendre du recul sur ses pratiques et ses modes de fonctionnement, à demander de l’aide, à développer ses relations de coopération transversale. Les consultants apprennent à écouter et questionner pour prendre le temps de bien comprendre le besoin du client, puis dans un deuxième temps ils apprennent à donner du feedback, partager des ressentis et des expériences. Bien souvent, on ne prend pas le temps de s’accorder une instance de travail qui permet ce type de transferts de savoirs. Les avantages sont indéniables, la formule est souple et pragmatique, le coût relativement faible (quelques journées d’animation d’un consultant senior formé à la méthode) d’autant plus que ces séances sont imputables au titre de la formation, et que progressivement certains participants pourront avec un petit complément de formation devenir des animateurs.

Q> Quels sont les commentaires des participants à l’issue des séances ?

Ils sont unanimes sur les bénéfices immédiats, les consultants comme les clients : « très enrichissant, très pragmatique, avec des retombées concrètes », « un temps privilégié pour réfléchir à partir de sa pratique, partager, s’entraider aussi bien au niveau du savoir faire qu’au niveau du savoir être », « ils apprécient le contenu des rencontres, le fonctionnement des groupes, le climat convivial et l’efficacité de la méthode », « même si on est parfois dérangé on se sent motivé à se remettre en cause pour progresser dans sa pratique », « Les valeurs que véhicule le co développement (confidentialité, bienveillance, non jugement, entraide) sont rassurantes pour parler vrai, apprendre et s’entraider » « la diversité des points de vues est une vraie richesse ».

Q> Pour conclure, quelles sont vos recommandations pour expérimenter cette méthode ?

Le co- développement me parait très adapté dans un contexte de changement, il faut donner du sens au projet de mise en œuvre. Il peut légitimer le changement en offrant l’occasion aux participants de mieux communiquer sur la nature et l’objet du changement vécu, et de mobiliser les participants. S’approprier le changementen réalisant les apprentissages découlant des succès et des échecs de l’implantation du changement organisationnel et en cherchant à en tirer les leçons qui s’imposent. Ma recommandation c’est de l’essayer pour bien comprendre les enjeux et cibler sa mise en œuvre sur des pratiques professionnelles transversales porteuses de sens !